Når et nytt sykehus må rive vegger, er det ikke bare et teknisk problem

At et helt nytt sykehus allerede må rive vegger og bygge om rom, er ikke bare et teknisk eller arkitektonisk problem. Det er et tydelig tegn på svikt i endringsledelse, der konsekvensanalyser, involvering og læring har kommet for sent i prosessen.

Når et helt nytt sykehus må rive vegger kort tid etter oppstart, bør det ikke bare håndteres som et teknisk problem, skriver innsenderen. Foto: Fredrik Refvem

At Stavanger universitetssjukehus allerede må rive vegger og bygge om rom få måneder etter åpningen på Ullandhaug, slik Stavanger Aftenblad beskrev 29. januar, er mer enn en uheldig byggesak. Det er et tydelig tegn på svikt i grunnleggende endringsledelse.

Når intensivrom må bygges om fordi de ikke fungerer i praksis, handler det ikke først og fremst om arkitektur eller tekniske detaljer. Det handler om hvordan endringer planlegges, kvalitetssikres og følges opp i komplekse organisasjoner, og om beslutninger tas på et godt nok kunnskapsgrunnlag. Som fagperson innen organisasjon og ledelse viser denne saken hvorfor bruk av konsekvensanalyser er så viktig i endringsledelse.

Et kjennetegn ved god endringsledelse er at læring skjer før løsninger låses. I saken fra Ullandhaug ser vi det motsatte. Konsekvensene av romløsningene blir først tydelige etter romløsningene er designet. Nye romløsninger er ikke et resultat av planlagt forbedring, men av nødvendig reparasjon. Dette peker mot sviktende tilbakemeldingsmekanismer. I organisasjoner med høy kompleksitet og høy risiko må endringer vurderes i tett dialog med dem som faktisk skal utføre arbeidet. Informasjon fra linjen må tidlig tilbake til beslutningstakere og brukes aktivt i utformingen av løsningene. Når dette ikke skjer, flyttes læringen til et tidspunkt der både kostnader, belastning og risiko er langt større.

Økt belastning på ansatte

I denne sammenhengen er det heller ikke tilstrekkelig å vise til covid-19-pandemien som hovedforklaring. Pandemien skapte ekstraordinære rammebetingelser, men den avdekket også hvor sårbare organisasjoner er når strukturer for involvering og læring ikke er robuste nok. Når konsekvensene av romløsninger først blir synlige etter at design for romløsningene er besluttet, tyder det på at konsekvensanalyser og involvering har kommet for sent i prosessen.

Bygg og romløsninger er heller ikke nøytrale rammer. De former arbeid, samhandling og risiko. På en intensivavdeling påvirker romstørrelser og utforming både pasientsikkerhet, arbeidsbelastning og kvalitet i behandlingen. Når rom må rives og bygges om kort tid etter åpning, er det derfor ikke bare et økonomisk spørsmål, men også et kvalitets- og sikkerhetsproblem. Endringer i aktive behandlingsområder skaper dessuten raskt flaskehalser i driften. Ombygging kan føre til redusert kapasitet, utsatte operasjoner og økte ventelister, med direkte konsekvenser for pasienter som må vente lenger på nødvendig behandling.

I tillegg kommer kostnader som sjelden synliggjøres i budsjetter og regnskap. Endringer i drift gir økt belastning på ansatte, tap av effektivitet og risiko for svekket tillit til beslutningsprosessene. Manglende involvering tidlig i prosessen kan også svekke eierskap og etterlevelse når endringer skal gjennomføres, fordi ansatte opplever at løsningene ikke er tilpasset arbeidets faktiske krav.

Ikke bare et teknisk problem

Dette reiser et grunnleggende spørsmål om hvordan endringsledelse er organisert. Når linjeledere forventes å håndtere både daglig drift og omfattende endringer samtidig, blir det avgjørende med tydelige roller, støttefunksjoner og strukturer som sikrer tverrfaglig samarbeid, tidlig involvering og systematisk informasjonsflyt mellom linje og beslutningstakere. Ved SUS kan det derfor være nødvendig å vurdere etablering av dedikerte endrings- og kvalitetskoordinatorer som kan samle inn, koordinere og formidle behov før beslutninger fattes. Like viktig er at god forankring styrker etterlevelse og eierskap når endringer skal settes ut i praksis.

Når et helt nytt sykehus må rive vegger kort tid etter oppstart, bør det ikke bare håndteres som et teknisk problem. Det bør tas som et tydelig signal om behovet for å styrke endringskompetansen ved SUS og i helsetjenesten.